Sabe aquela sensação de que você já viu, ouviu ou viveu esse problema antes? Ou de que a empresa vive fazendo palestras de conscientização, mas – na prática – as coisas continuam iguais? Será que precisamos mesmo preencher o calendário do ano com falas e mais falas do que deve ser feito ao invés de, de fato, fazer?
Durante muito tempo, acreditamos que bastava conscientizar as pessoas para transformar organizações. E apesar disso ainda ser em parte verdade, já não é suficiente. O conhecimento, sozinho, deixou de ser o gargalo. Sensibilizar as pessoas na esperança que a tomada de consciência aconteça é apenas o ponto de partida.
Nas ciências comportamentais, existe um fenômeno chamado fadiga por compaixão. É um estado de esgotamento físico, emocional e mental provocado pela exposição contínua ao sofrimento e ao trauma de outras pessoas. E essa mensagem vende ou, pelo menos, gera cliques e engajamento. Somos interrompidos o tempo todo por notícias sobre desigualdades, violência e crises. Aos poucos, esse excesso produz um entorpecimento psíquico e a nossa resposta emocional diminui à medida que aumenta o número de pessoas afetadas por uma tragédia.
É o que ocorre quando chega uma data simbólica para algum grupo minorizado e a empresa despeja mais uma apresentação cheia de estatísticas alarmantes. Acaba o expediente e esse mesmo funcionário passa horas no transporte consumindo conteúdos feitos para provocar indignação. Chega em casa, liga a televisã ou entra novamente nas redes sociais e continua sendo exposto ao mesmo tipo de estímulo. Em algum momento, a única pausa vem com memes de gatos ou histórias de frutas feitas com IA. Quem nunca?
Não estou defendendo abandonar pesquisas, dados, estatísticas ou letramentos. Tanto na Think Eva quanto na Think Olga, nós sempre usamos evidências para dar dimensão aos problemas. Mas também precisamos reconhecer os limites dessa estratégia quando ela acontece isoladamente. A economista comportamental Iris Bohnet, professora da Harvard Kennedy School, mostra que treinamentos sobre vieses têm impacto limitado quando não vêm acompanhados de mudanças nos processos de recrutamento, promoção, avaliação de desempenho e tomada de decisão. Ao mesmo tempo, diante da exposição contínua a números e realidades difíceis, nosso cérebro entra em um processo de desconexão estatística. Como mecanismo de proteção psicológica, deixamos de processar o peso emocional de injustiças, tragédias e grandes números. As coisas perdem prioridade e senso de urgência.
O que estamos propondo é uma reavaliação do que, de fato, muda a cultura organizacional e produz efeitos concretos na carreira, na autonomia e no bem-estar das mulheres. Existe até um nome para esse problema: implementation gap, ou lacuna entre saber e fazer. Em diversidade, ela aparece quando a organização reconhece o problema, promove treinamentos e produz diagnósticos, mas esse conhecimento não chega às regras que orientam o dia a dia. Os critérios de promoção permanecem os mesmos, gestores não são responsabilizados, indicadores deixam de ser acompanhados e os incentivos continuam inalterados. É justamente nessa passagem da intenção para a implementação que muitas iniciativas perdem força.
Para dar um exemplo concreto, trabalhamos com uma empresa do setor de mineração no estado do Pará que queria entender melhor sua comunidade feminina e encontrar formas de aumentar a retenção de mulheres, principalmente na operação.
O diagnóstico mostrou que o trabalho de cuidado era um dos maiores obstáculos para essas profissionais. Algumas eram mães solo e trabalhavam em cidades onde a escola não oferecia período integral. Muitas gastavam um quarto do salário para pagar alguém que cuidasse dos filhos até o fim do turno. Um caso que me marcou demais é o de uma mãe solo que deixava a filha de nove anos sozinha em casa durante a madrugada. Antes de sair para trabalhar na mina subterrânea, deixava a comida pronta no micro-ondas e o telefone do chefe e dos colegas caso a menina precisasse de ajuda e não conseguisse falar com a mãe.
Quando identificamos várias situações semelhantes entre as mulheres, o primeiro passo foi conscientizar a empresa sobre a economia do cuidado, o peso desse trabalho invisível e como ele dificulta a permanência das mulheres no mercado de trabalho. Mas será que só o letramento resolveria? Um gestor, ainda que sensibilizado com a situação da funcionária, não teria como resolver isso sozinho. Por mais bem-intencionado que fosse, ele não tinha autorização para rever ou aumentar o auxílio-creche ou babá, nem para oferecer mais flexibilidade e mudança de turno para ela.
O segundo passo foi justamente rever o valor do auxílio-cuidado, tanto para mães quanto para pais, e propor que a empresa reavaliasse a distribuição dos turnos. Esse era um tema importante demais para depender da boa vontade e da empatia do gestor. Ele podia estar sofrendo de fadiga por compaixão, ou simplesmente não entender o impacto na saúde mental daquela mãe ao deixar a filha sozinha todas as madrugadas.
Claro que ainda existem muitos temas que precisamos bater na tecla da conscientização e responsabilização. O assédio e a violência de gênero, por exemplo, ainda são conversas que precisam ser levadas a todos os cantos do país e adaptadas a cada contexto. Mas, mesmo nesses casos, somente o letramento não resolve. Precisamos de canais de denúncia, orientação, apoio jurídico e financeiro para que aquela funcionária consiga passar por aquela situação protegida e amparada por aquela estrutura.
Sabemos que as desigualdades de gênero no mercado de trabalho – e fora dele – são complexas. Não existe uma bala de prata capaz de resolver tudo. O que vale discutir é se não estamos colocando orçamento, tempo e expectativa demais justamente na ação mais simples de executar. Palestras e treinamentos têm seu papel, mas, sozinhos, não mudam comportamento nem distribuem responsabilidade. Se queremos resultados diferentes, precisamos investir no que complementa essa estratégia. Caso contrário, continuaremos enxugando gelo e deixando que a responsabilidade recaia, mais uma vez, sobre quem mais precisa de apoio e incentivo.
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Artigo de Nana Lima, diretora da Think Eva e da Think Olga
